رواج مدل کسبوکار پلتفرم یکی از مهمترین روندهایی است که از یک دهۀ گذشته مشاهده میکنیم: رشد کسبوکارهایی است که مدلی متفاوت با مدلهای کسبوکار کلاسیک دارند. اپلیکیشنهایی که «گروهی» را به «گروهی» دیگر وصل میکنند: یکی متقاضیان خشکشویی را به مغازههای خشکشویی وصل میکند، دیگری متقاضیان کارهای تأسیساتی را به تعمیرکارها. یکی مسافر را به آژانسهای مسافربری، دیگری گردشگر را به دارندگان اقامتگاه بومگردی و از همه رایجتر، مسافر را به تاکسیها.
در این میان هم طبعاً بعضیها موفق میشوند و اپلیکیشن را به تدریج به سوپراَپ تبدیل میکنند (مثل اسنپ)، بعضی هم به دلایلی شکست میخورند (مثل چیلیوری و دونیت).
اما وجه اشتراک همۀ آنها، مدل کسبوکار آنهاست که به مدل کسبوکار «پلتفرمی» معروف است. مدل کسبوکاری که در دنیا هم کسبوکارهای گردنکلفت سنتی را به چالش کشیده و همۀ حوزهها از سلامت و آموزش تا انرژی و حکومتداری را در بر گرفته است.
در میان کتابهایی که در خصوص این مدل کسبوکار نوشته شده، کتاب «انقلاب پلتفرم» نوشتۀ جفری پارکر، مارشال ون آلستین و سانگیت چوداری یکی از مهمترین نمونههاست که با نگاهی موشکافانه، به تحلیل مدل پلتفرم پرداخته است.
نام کامل کتاب:
Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy―and How to Make Them Work for You (Amazon page)
انقلاب پلتفرم: بازارهای شبکهای چگونه در حال دگرگون کردن اقتصاد هستند – و چطور این بازارها را به خدمت بگیریم
نویسندهها در پیشگفتار بیان میکنند که:
فرقی نمیکند که هستید یا چه میکنید، پلتفرمها به احتمال زیاد زندگی شما به عنوان یک کارمند، یک رهبر کسبوکار، یک متخصص، یک مصرفکننده یا یک شهروند را دستخوش تغییر کرده و به نظر میرسد تغییرات بزرگتری هم در سالهای آینده در پیش باشد.
به باور نویسندگان، عصارۀ همۀ نیروهای قدرتمند اجتماعی، اقتصادی و تکنولوژیکی برهمزنندۀ قواعد کسبوکارهای سنتی و تغییر ماهیت مشاغل، مدل کسبوکار پلتفرمی است.
زمانی تصور میکردم هر کتابی را باید خواند (یا ارزش خواندن دارد). بعدها فهمیدم باید صرفاً سراغ کتابهایی رفت که پاسخ سؤالهای ما در آنهاست (یا فکر میکنیم هست). پس اگر بدانیم یک کتاب به چه سؤالاتی قرار است پاسخ بدهد و سؤال ما هم در میان آن سؤالها باشد، یعنی آن کتاب احتمالاً مناسب ماست و باید برای خواندنش وقت گذاشت.
ببینیم کتاب انقلاب پلتفرم قرار است به چه سؤالاتی پاسخ بدهد (نقل قول از پیشگفتار کتاب):
کسبوکارهای پلتفرمی مثل Uber و Airbnb چطور موفق شدند ظرف چند سال، گردنکلفتهای سنتی صنعت خودشان را به چالش بکشند؟
کسبوکارهای پلتفرمی چطور میتوانند با کسری از نیروی انسانی بزرگان صنعت، با آنها رقابت کنند؟
ظهور پلتفرم چطور اصول حاکم بر رشد اقتصادی و رقابت تجاری را متحول کرده است؟
چطور شد که بعضی کسبوکارهای پلتفرمی موفق شدند و بعضی نه؟ چرا Blackberry از سهم بازار ۴۹ درصدی ظرف ۴ سال به سهم بازار ۲ درصدی رسید؟
کسبوکارهای پلتفرمی مسألۀ جذب همزمان «تولیدکننده» و «مصرفکننده» به پلتفرم را چطور حل میکنند؟ (دوراهی رشد و سودآوری) چرا مدل درآمدی رایگان گاهی درخشان است و گاهی کشنده؟
چرا بعضی بازارهای پلتفرمها به شدت رقابتی هستند و بعضی دیگر به شدت تکقطبی؟
با رشد پلتفرمها، کلاهبرداری و تقلب هم در آنها رشد میکند. هزینۀ اینها به عهدۀ کیست؟ پلتفرم چطور باید از کاربران محافظت کند؟
اگر سؤالات شما هم در میان این سؤالات هست، به نظرم مطالعۀ کتاب انقلاب پلتفرم برایتان مفید خواهد بود.
فصل اول کتاب سعی در تعریف و تبیین موضوع با استفاده از شواهد ملموس دارد. شواهدی که چند سالی است همۀ ما آنها را میشنویم.
از این شواهد به یک DNA مشترک برای پلتفرمها میرسیم و آن ارزشآفرینی بدون مالکیت و تولید است:
– Airbnb ظرف ۱۰ سال بدون داشتن حتی یک اتاق رقیب جدی هتلهای بزرگ زنجیرهای شد؛
– Uber در کمتر از ۵ سال بدون داشتن حتی یک اتومبیل سیستم تاکسیرانی سنتی را در ۲۰۰ شهر دنیا به چالش کشید؛
– Alibaba بدون مالکیت حتی یک قلم کالا به بزرگترین بازارگاه دنیا تبدیل شد؛
– Facebook بدون تولید یک خط یا یک ثانیه محتوای اوریجینال سالانه بیش از ۱۴ میلیارد دلار از محل تبلیغات درآمد کسب میکند (آمار سال ۲۰۱۵).
به خاطر همین ویژگی است که سرعت رشد پلتفرمها بیشتر از کسبوکارهای سنتی شده است.
این روند ناشی از قدرت پلتفرم است – مدل کسبوکار جدیدی که با استفاده از تکنولوژی، افراد، سازمانها و منابع را در زیستبومی تعاملی به هم متصل میکند که در آن، مقدار قابل توجهی «ارزش» خلق شده و مبادله میشود.
اگرچه عنصر اصلی مدل پلتفرمی مختص کسبوکارهایی است که محصول اصلی آنها «اطلاعات» است، اما تقریباً عموم کسبوکارها میتوانند از این مدل استفاده کنند. کما اینکه میبینیم برندهایی مثل والمارت، نایکی، John Deere، GE و دیزنی هم به سمت این مدل تمایل پیدا کردهاند.
تعریف پلتفرم: کسبوکاری است که بر اساس محقق کردن تعاملات ارزشافزا میان تولیدکنندگان و مصرفکنندگان بیرونی بنا شده است. پلتفرم، زیرساختی باز و مشارکتی برای این تعاملات فراهم کرده و مناسبات حاکمیتی (governance) (یا حکمرانی) بر آنها تعیین میکند.
مدل سنتیِ کسبوکارها، شکلی خطی و سلسلهمراتبی داشت که با عنوان pipeline یا زنجیرۀ ارزش خطی (linear value chain) از آن یاد میشود. ترتیبی گامبهگام از مراحل خلق و انتقال ارزش، که تولیدکننده در یک طرف و مصرفکننده در طرف دیگر قرار دارد.
در پلتفرم و ساختار پلتفرمی اما تولیدکننده، مصرفکننده و خودِ پلتفرم وارد سازوکار پیچیدهای از روابط میشوند. در این سازوکار، ارزش به جای حرکت مستقیم از تولیدکننده به مصرفکننده، ممکن است به شیوههای مختلف و در موقعیتهای مختلفی تولید شود، تغییر کند، مبادله شود و یا به مصرف برسد. همۀ اینها از طریق ارتباطاتی میسر میشود که پلتفرم فراهم کرده است.
مدل کسبوکار پلتفرم، از چند جنبه بر مدل سنتی پایپلاین تأثیر گذاشته و در حال شکست دادن آن است:
۱- حذف دربانها (gatekeepers) و ایجاد مقیاسپذیری کاراتر
در پایپ لاین، دربانهای ناکارا وظیفۀ مدیریت جریان ارزش را به عهده دارند. مثلاً در یک انتشارات سنتی، مدیر یا سردبیر از میان چندین کتاب و نویسنده دست به انتخاب میزند: انتخابی عموماً از روی حدس و گمان و غریزه. اما پلتفرمی مثل Kindle این فرایند زمانبر و ناکارا را حذف کرده و وظیفۀ انتخاب را به عهدۀ بازار و خوانندگان گذاشته است.
حذف دربانها همچنین به مصرف کننده آزادی عمل بیشتری برای انتخاب محصولی میدهد که حداکثر انطباق را با نیازهایش داشته باشد.
۲- آزادسازی منابع جدیدی از خلق و عرضۀ ارزش
مقولۀ «رشد» را برای هتلهای سنتی، با رشد برای Airbnb مقایسه کنید:
هتلهای سنتی برای افزایش اتاقهای خود ناگزیر از درگیر شدن در بازار ملک و ساختوساز و نگهداری داراییهای فیزیکی هستند. Airbnb اما مالک هیچ اتاقی نیست. صرفاً با گسترش دسترسی به پلتفرم میتواند تعداد اتاق در دسترس کاربران را افزایش دهد.
نتیجه اینکه Airbnb ظرف چند سال به مقیاس و ارزشی دست پیدا کرد که یک هتل سنتی تنها بعد از چند دهه سرمایهگذاری و کار سخت میتواند به آن برسد.
نابترین کسبوکارهای سنتی با سیستم موجودی Just-in-time کار میکردند اما پلتفرمهای جدید سازمانی با سیاست موجودی not-even-mine کار میکنند. همان مفهومی که اقتصاد اشتراکی (sharing economy) بر پایۀ آن شکل گرفته است: خیلی چیزها مثل خودرو، قایق و یا اتاق خیلی مواقع بلااستفاده میمانند (ظرفیت خالی منابع). تا پیش از ظهور پلتفرمها، قرض دادن این داراییها صرفاً به دوستان و آشنایان امکانپذیر بود اما پلتفرم ها امکان اشتراک آنها با غریبهها را ممکن ساختهاند.
لذا پلتفرم منبع جدیدی از عرضه را ممکن ساخته است. هتلها امروز با وجود Airbnb با رقبایی طرف هستند (عرضهکنندگان جدید) که هزینۀ ثابت ندارند.
مهمترین هزینۀ تراکنش در این تعاملات، «اعتبارسنجی» و اعتماد کردن دو طرف به هم است که پلتفرمها با قراردادهای بیمه و سازوکارهایی که کتاب به آنها reputation systems گفته، طرفها را به رفتار درست ترغیب میکنند (encourage good behavior).
مجموعۀ این امکانات، عرضهکنندهها را زیاد کرده است.
۳- فراهم شدن ابزارهای دادهمحور برای ایجاد حلقههای بازخوردی در میان گروه کاربران
همۀ انواع پلتفرمها متکی به حلقههای بازخوردی مشابهی هستند. کاربر یوتیوب، دربارۀ محتوا نظر میدهد و مسافر Airbnb دربارۀ میزبان. با این حلقههای بازخوردی، کارایی تعاملات بازار مرتباً افزایش مییابد. چرا که محصولاتی که مکراراً نظرات منفی دریافت کنند به تدریج از روی پلتفرم حذف میشوند.
چنین مکانیزمی در کسبوکارهای پایپلاینی وجود ندارد. در این کسبوکارها از مکانیزمهای کنترل کیفیت (سردبیر، مدیر، سرپرست) استفاده میشود که هزینۀ بالاتری داشته و کارایی کمتری دارند. (فرایند دریافت بازخورد و تأیید و ویرایش را در دایرهالمعارف بریتانیکا در مقابل وبسایت ویکیپدیا مقایسه کنید)
۴- وارونه کردن عملیات در شرکتها
از آنجا که عمدۀ ارزش خلق شده در یک پلتفرم، در جامعۀ کاربران خلق میشود، تمرکز کسبوکار پلتفرم هم بیش از فعالیتهای داخلی باید بر فعالیتهای بیرونی باشد.
به این معنی که اگر یک هتل باید به کارکنانش برخورد با مشتری یا خانهداری آموزش بدهد، تأسیسات هتل را نگهداری کند و یا مصرف انرژی را مدیریت کند، یک پلتفرم بومگردی صرفاً باید دسترسی مناسب کاربران (دارندۀ اتاق خالی – مسافر) را به پلتفرم گسترش دهد.
فعالیتهای بازاریابی، IT، استراتژی و عملیات باید بیشتر متمرکز بر افراد، منابع و کارهایی باشد که در بیرون از سازمان هستند.
در پلتفرمها نوآوری هم دیگر منحصر به خبرهها و آزمایشگاههای R&D شرکت نیست. بلکه از طریق جمعسپاری و ایدهپردازی از سوی مشارکتکنندگان مستقل پلتفرم امکانپذیر شده است.
به بیانی تخصصیتر، تمرکز شرکتهای پلتفرمی بیشتر بر «حکمرانی اکوسیستم» است تا «بهینهسازی محصول» و بیشتر بر «متقاعدسازی شرکای بیرونی» است تا «کنترل کارمندان داخلی».
با فراگیر شدن مدل کسبوکار پلتفرم، کسبوکارهای بیشتری در صنایع مختلف در حال تغییر از مدل کسبوکار پایپلاین به پلتفرم هستند: از حوزههایی مثل شبکهسازی و ارتباطات و لجستیک و سفر گرفته تا کشاورزی و مالی و سلامت و آموزش و بازی و خردهفروشی و تولید سیستمعامل.
با وجود تنوع حوزۀ فعالیت اما همگی دارای یک خصیصۀ مشترک هستند:
«فارغ از کالا یا خدمت مورد تبادل، برای به هم رساندن تولیدکنندگان و مصرفکنندان و تسهیل تعاملات میان آنها شکل گرفتهاند»
برخی مطالب مفید مرتبط:
معرفی کتاب انقلاب پلتفرم در متمم
معرفی جفری پارکر در سایت بهترین پاسخ
داستان شکست پلتفرم تأمین مالی جمعی دونیت از زبان بنیانگذارش
نقدی بر حکم عجیب یک سال حبس برای مدیرعامل دیوار
چالش نگاه امنیتی به پلتفرمهای آنلاین